3月16日，WTI原油期货价格下探至43.9美元/桶。坐在办公桌前的济柴成都压缩机厂销售经理王明才紧盯着电脑屏幕。原油价格每下探一个百分点，他的心情就沉重一分。
　　"油价就是市场信号，今年的日子不好过。"王明才说，"今年的订单太少，打破头也不一定抢得到。"像王明才一样，感受到装备市场寒冬的人不在少数，特别是与市场联系最为紧密的一线销售人员。
　　自2014年下半年起，国际油价急速下跌至50美元/桶，油气市场需求走弱的压力已经向装备制造等末端产业传递。市场遇冷导致石油装备市场量价齐跌，迫使石油装备制造业务必须思考和面对一个问题：如何发挥一体化优势应对低油价带来的严峻挑战。
　　"1+1>2"　以优化资源稳步推进转型升级
　　2014年，国内重大管线建设项目基本没有开工，导致国内钢管市场需求锐减。而钢管产品一直是中国石油装备制造企业的优势产品，其营业收入更是占到业务收入的半壁江山。同舟共济应对危机，在装备制造分公司的统筹协调下，宝鸡钢管、渤海装备等10多家内部制管企业合理排产，发挥各装备企业整体优势，积极参与市场竞争，实现利益最大化。
　　10余家企业共享一碗粥，必然不能解决"温饱问题"，企业必须"主动觅食"，深入挖掘社会市场潜力，加大优势产品的外部市场推广力度。2014年，宝石机械与民营企业签订了两台9000米钻机和两台7000米钻机的订单；宝鸡钢管以"北方热力、南方供水"的区域策略，成功中标郑州热力等30多个输送管项目；大庆石化机械厂以专有特色技术为依托，全年外部市场订单占总签约额的67%。
　　为进一步提升市场竞争力，装备制造企业与高校、科研院所等合作，在新产品研发与推广中频频出拳：X80、X90等高钢级管材在西气东输等重大管道项目发挥重要作用；"长庆扣"特殊螺纹接头油套管逐步推向生产一线；9000米四单根立柱特色深井钻机成功攻克了塔里木特殊地区的复杂地质构造。
　　竞争在当下，决胜在未来。接续拳头产品、优势产品的新产品研发，是装备制造企业为下步发展积蓄的重要力量。2014年，直属装备企业科研成果获得省部级奖励11项、市级奖励1项。国家石油天然气管材工程技术研究中心、国家油气钻井装备工程技术研究中心已经着手搭建多个试验平台，新产品研发实力得到大幅提升。
　　一体化绝不仅是做加法，要有进有退、有加有减。特别是一些创效能力差、市场占有率低的产品，不仅不会为企业带来效益，还会侵蚀利润、加重包袱。
　　淘汰哪些产品？交由市场做决定。渤海装备加大市场研究及产品竞争力分析，重点压缩18种产品成本，使产品价格接近社会报价平均水平，尽快在外部市场上形成竞争力，而不具有竞争力的"鸡肋"产品将继续优化退出。
　　除产品研发和制造外，市场对服务的需求也在大幅提升。油气生产企业对石油装备的需求不再满足于产品本身，对设备长周期运行、大修保养等技术服务的需求越来越强烈，装备制造企业也由生产型制造向服务型制造转变。中技开、渤海装备等在"提供单一产品向提供综合解决方案""一次性产品销售向全生命周期产品服务"的转型升级上已经做出有益尝试。
　　"1+1<2"　以顶层设计创新降本增效策略
　　重组让装备制造企业的专业化能力得到大幅提升，与此同时，重组带来的历史包袱，比如人员、历史性亏损等，都需要企业自我调整和消化。特别是在装备制造业利润整体下滑的不利情况下，扭亏解困成为今年各家企业要解决的首要问题。
　　要想扭亏解困，就要知道企业亏在哪、困在哪。装备制造业务2014年财务报表给出了答案：应收账款占全年销售收入31%，存货占比更是居高不下。大量的存货、应收账款不但销蚀了企业利润，而且存在着巨大的坏账风险。
　　找准"出血点"，更要"下对药"。为进一步增收节支、降本增效，装备制造分公司提出降"三高"、提"三率"，即降低高库存、高欠款和高贷款，提高劳动生产率、产品质量合格率和销售利润率。
　　装备制造分公司研究制定了《装备制造扭亏解困工作实施方案》和《开源节流降本增效工作实施意见》，梳理汇编企业降本增效典型案例，有针对性地指导各装备制造企业开展降本增效工作。渤海装备全年回款额超过销售额20多亿元，宝鸡钢管应收账款比期初下降13亿元。
　　财务报表上仅反映了一部分问题，制造和生产环节的高成本才是影响装备制造企业市场竞争力的核心问题。在优化工艺技术方面，宝石机械在减少产品功能过度设计上下功夫，推进钻机井架底座轻量化，1台钻机仅材料成本就可节约50万元。在优化生产组织方式上，宝鸡钢管针对需求低迷的市场形势，全面推行"集中生产、集中休息"，降低人工成本超亿元。在固定资产优化方面，渤海装备对"三房一地"采取出让、合并、出租等方式进行优化利用，实现资源优化收益1.77亿元。
　　除自我审视外，装备企业还要眼睛向外，对标同行业优秀民营企业，从产品质量、服务、成本控制等方面查找差距，进一步挖掘企业降本增效潜力，提升企业市场竞争力。
　　"1+1"的"催化剂"　以平台整合营造一体化运行环境
　　专业化重组不仅是资产、人员的简单归拢，更是加强要素整合，优化内部资源配置，进而发挥聚集效应。正如装备制造分公司总经理张晗亮在2015年装备制造工作会上所言：装备制造业务要着力推进企业要素资源的优化整合、高效配置，由"物理归堆"向"化学反应"转变。
　　专业化重组仅是一体化"化学反应"的先决条件之一，还需要在体制机制、平台构建、人才培养等方面创造更多有利条件，为"化学反应"添加"催化剂"，提升装备制造业务的软实力。
　　更好地发挥一体化优势要在体制机制创新上做更多尝试。横向上要打破现有各企业之间的壁垒，为各企业间信息沟通、技术共享、装备集成等一体化融合创造条件。纵向上要在研发、制造、销售、服务等专业领域上建立良好的沟通平台，让各专业领域可支配更多资源，有利于企业间各资源要素的进一步融合与优化。
　　一体化是科研技术的有效整合。搭建统一的科研平台，将各企业的科技研发资源进行有效整合与共享，特别是大型装备组装与成橇设计过程中，可以充分考虑内部装备的有效组合与优化，将拳头产品、优势产品进行强强联合，同时还能避免各企业之间重复研究所造成的资源浪费，有助于提升装备制造业务整体研发实力。
　　一体化是生产与制造的统筹协调。市场需求低迷形势下，如何统筹各企业间合理排产，避免产品积压库存等不利情况，需要有统一的生产协调平台，让各企业了解市场供应与需求的整体情况。
　　一体化是销售与服务的集约配置。目前，各装备制造企业都有独立的销售与服务队伍，在油气作业区现场，经常会出现钻机、压缩机、录井设备等多支装备服务队伍，无形中造成了资源重复配置。打造一支专业化的综合性服务队伍，可以将企业间的售后服务资源进行有效整合。形成一支专业服务队伍，需要装备制造企业持续培养具有综合素质的复合型人才。